Вадим Качуровский

Вопросы как основной инструмент менеджера

22.10.2018 456
Многие из вас слышали модное в современном мире слово "коучинг". Хотите достичь большего – обратитесь к коучу, хотите раскрыть свой внутренней потенциал – обратитесь к коучу… Если в поисковом запросе написать слово «коуч», то вам выпадет огромное количество ссылок на всевозможные околокоучинговые темы. А сколько разных коучей развелось сейчас: и Life Coach, и карьерный коуч и бизнес-коуч… Но меня зацепило больше всего словосочетание Руководитель как Коуч, так как это связано непосредственно с моей профессиональной занятостью. И я начал изучать тему коучинга в этом направлении. Многие подходы и идеи, предлагаемые в коучинге, я начал испытывать в ежедневной работе. Что-то работало, что-то нет. Но основное, что, на мой взгляд, стало давать наибольшее результаты – это умение задавать правильные вопросы. Об этом я и хочу с вами поделиться.

single-training-1-banner.jpg

Все мы умеем задавать вопросы. Кажется, что может быть проще? Нас еще в школе научили: есть открытые вопросы, есть закрытые. Лучше задавать открытые, если мы хотим получить больше информации от человека. А еще нас учат активному слушанью – умению задавать вопросы и кивать головой. Вроде бы и все – бери да пользуйся. Однако нет. Есть еще достаточно большой пласт материала, который лежит в плоскости психологии, НЛП и строения памяти, который как раз покрывается коучингом. Но не будем сейчас погружаться в сам коучинг, а остановимся на аспекте правильной постановки вопросов.

И начать я предлагаю с понимания того, чтобы понять какие типы вопросов существуют. Нет. Не открытые и закрытые. А вопросы для изложения материала и вопросы для размышления.

Вопросы для изложения материала начинаются на вопросительные слова: Что? Где? Когда? Как? Каким образом? Это вопросы, предназначенные для того, чтобы человек залез в память и начал вытаскивать оттуда информацию: что видел, что знает, какие цвета, какие звуки, какие ощущения.

Вопросы для размышления: Почему? Зачем? При получении этих вопросов задействуется другая часть мозга, которая отвечает за анализ, сравнение, умозаключение. Человек начинает взвешивать, выбирать решение, подводить итоги. Вопросы этого плана хорошо задавать после того, как вы задали вопросы на изложение материала, т.е. тогда, когда уже есть материал для оперирования. Если разговор начинать сразу с этих вопросов, то первая реакция – это защитно-ступорная. Вспомните вопрос «Почему ты так поступил?», который вам задавали родители, учителя, да и что таить – руководители. Всё... Тупик... Голова включается в режим защиты и думает только в одном направлении – как «отмазаться»… Поэтому эти вопросы я бы рекомендовал задавать после того, как раскроете и получите достаточно информации. Особенно в ситуациях, когда вы хотите провести корректирующую обратную связь.

Да, начиная использовать вопросы правильно, первое время разговор вести достаточно трудно. Да и со стороны, скорее всего, кажется, что вы учитесь говорить. Ровно, как и у любого начинающего продавца, начитавшегося умных книг по продажам использование методик настолько очевидно, что даже непосвященному покупателю режет глаз и ухо… Но спустя какое-то время вам становится делать это легко и непринужденно, выстраивая цепочку разговора таким образом, как вам это нужно, вселяя в ваших подчиненных уверенность и подталкивая их к наиболее эффективным вариантам решения…

Давайте пройдемся с вами по вопросам, которые помогут вам по-новому взглянуть на процесс управления.

faq.png



Вопросы для управления подчиненными

Чтобы не разбирать все возможные ситуации, которые могут появиться в работе менеджера, предлагаю остановится на троице – Выдача, Корректировка, Проверка задания.

Выдача задания

Остановимся на выдаче нетиповых задач, потому как с задачами, которые сотрудник уже выполнял не раз, уточняющие вопросы могут восприниматься как проявление недоверия. А вот для новых задач, которые сотрудник еще никогда не решал, эти вопросы придутся кстати. Итак, вспоминаем первые шаги делегирования. Сначала надо убедиться, что сотрудник понимает, что от него ожидают и что ему надо делать, затем убедиться, что сотрудник знает, как он это будет делать (ему хватает навыков).
  1. Как ты понял задание?
  2. Что у тебя есть для решения задачи?
  3. Как ты это будешь делать?
  4. Какие трудности ты видишь в задании?
  5. От кого тебе нужна будет помощь?
  6. Сколько времени тебе на это потребуется?
  7. Какие вопросы мы еще не обсудили?
  8. Как ты поймешь, что добился результата?
  9. Что для тебя будет приемлемы результатом?
  10. Какие критерия качества в процессе выполнения задачи ты хочешь себе поставить?

Возможно набор вопросов вам покажется сильно обширным и избыточным. Отвечу: я постарался учесть здесь все возможные ситуации, которые бывают при выдаче заданий. Также если вы обратили внимание, я спрашиваю сотрудника о том, как он поймет, что сделал все правильно и качественно? Иными словами, я не ставлю ему критерии качества заранее, я подталкиваю его самого к принятию решения относительно качества, т.е. он сам озвучит тот уровень качества, которого сможет достичь. Если он будет сомневаться, то задаст уточняющий вопрос уже мне. Если же, на мой взгляд, окажется, что он предлагает качество ниже моего ожидания, я смогу выяснить дополнительными вопросами, почему так. Например, «А что влияет на качество? Какие пути повышения качества ты видишь?» и в конце концов – «Почему ты решил, что этот уровень качества достаточен?».

Еще хочется предостеречь от одной из ошибок. Не задавайте вопрос «Тебе все понятно?». По сути он имеет два ответа: «Да» и «Совсем ничего не понятно». Ни тот, ни другой ответ вам ни о чем не говорит. В первом случае ответ дает вам ложное чувство, что сотрудник понимает задачу абсолютно так же, как и вы. А этого быть не может по определению, если это не типовая задача. В случае когда вашему подчиненному совсем ничего не понятно – он сознается вам в том, что он не уверен в правильном решении задачи. И эта неуверенность, будучи озвученной, начинает закрепляться… и теперь вам надо работать не только над выяснением, что сотруднику не понятно конкретно, но и над повышением уровня уверенности.

Контроль в процессе выполнения задания
  1. Что уже выполнил?
  2. Какой прогресс?
  3. Что ты уже успел сделать к этому моменту?
  4. Какие есть трудности в реализации?
  5. Чья помощь нужна?
  6. Какая помощь от меня нужна?
  7. Появились ли какие-то еще пути решения задачи?
  8. Как изменился оценочный срок?
Подчеркну – список вопросов большой, и вам нужно научиться выбирать те, которые помогут в данной конкретной ситуации.

Финальная проверка задания

Основные цели данного этапа – это проверить результат выполнения задачи и подвести итоги выполнения с целью выявления «выученных уроков» на будущее.
  1. Что ты выполнил?
  2. Какие были трудности? Каким образом ты решал трудности? 
  3. Что положительного запомнилось?
  4. Что сложного запомнилось?
  5. Кто тебе помогал? (Вопрос двусмысленный, необходимо его задавать аккуратно.)
  6. Что бы ты сделал сейчас по-другому?
Обратите внимание! Я не спрашиваю и не задаю общих вопросов типа «Все получилось?», «Были проблемы?». Я спрашиваю конкретно: "Что было?", "Опишите мне!". Также необходимо помнить, что проверка задания – это не только подвести итоги и нам как менеджеру получить результаты. Это еще и постановка корректирующих действий на будущее – как он будет решать эту или подобную задачу в будущем.

Скрипты…

yltx-industry_apply-3659-0911103838.png

И для полноты картины хочу дать вам простую схему, по которой можно выстраивать цепочку вопросов для постановки задачи с применением описанных выше подходов.

1. Синхронизация цели

Задавая вопросы на этом шаге мы, синхронизируем наше понимание поставленной задачи с тем, как понимает это человек. «Все люди разные» - так гласит всем известная психологическая истина. Однако по-настоящему начинаешь чувствовать это, когда становишься руководителем. Вроде бы все разжевал, даже шаги расписал, а сотрудник по-другому делает. Или результат не тот, который ты ожидал. Данный шаг необходимо использовать при любой постановке задачи, разве что задача не совсем простая – «Закрутить болт с усилием 50 НМ». Откровенно «тяжелых» сотрудников, которые могут не выполнить подобное задание, я не рассматриваю. В этой ситуации надо подумать о том, как подбиралась команда, и возможно, внести изменения в этот процесс.

2. Шаги решения задачи

Этим пунктом мы заставляем сотрудника подумать над решением задачи. «С чего ты начнешь решение?» или «Как ты видишь решение этой задачи?» - эти вопросы могут быть первыми, чтобы подтолкнуть сотрудника к обдумыванию последовательности шагов при решении задачи. Если же он затрудняется ответить сразу, то можно зайти с другой стороны и попытаться подтолкнуть его к решению задачи «по аналогии», задав вопросы «Какие подобные задачи ты уже решал?», «Какие условия были в той конкретной задаче?». Основная цель – понять, есть ли в голове у сотрудника план решения задачи. Вполне возможно, какие-то пункты в последствии скорректируются – это не сильно критично, при условии, что синхронизация цели была сделана корректно.

3. Анализ доступных ресурсов для решения задачи

Этим пунктом мы заставляем человека посмотреть на то, что у него есть для решения задач, а также удостовериться, что человек понимает, что с этим вопросом он не одинок и есть окружение, которое ему поможет. При этом под окружением я понимаю не только людей, находящихся в его команде на уровне, но и экспертов, которых возможно придется привлекать, а также и вас как руководителя. Поэтому на этом шаге мы задаем вопросы вида «Каких знаний тебе не хватает, чтобы это сделать?», «Что у тебя есть для решения задачи? / Чего у тебя нет для решения задачи?», «Кто тебе может помочь, если будут трудности?», «Каких людей уже сейчас надо привлечь для того, чтобы процесс пошел?».

4. Оценка длительности и фаз решения

Этот шаг нужен обязательно, чтобы синхронизировать с сотрудником сроки и подтолкнуть взять сотрудника ответственность за них на себя. Если вы будете директивно спускать сверху дату окончания работ, то сотрудник будет расценивать и анализировать это приблизительно следующим образом: «Так, укладываюсь ли я в дату? Ок, укладываюсь. Сделаю раньше – будет время отдохнуть. Так, не укладываюсь.  Блин! Надо сопротивляться (если сотрудник имеет достаточный уровень зрелости и смелость) или будем пытаться впихнуть в отведенные сроки (со снижением качества). Ты начальник – это твое слово, твоя ответственность». Как видите, ответственность в данном случае не то, чтобы не распределенная, а она полностью остается на руководителе. Как же сделать чтобы ответственность перешла на сотрудников. Да просто задать вопросы: «Как ты думаешь, сможешь уложиться в этот срок?» или «К какому сроку, на твой взгляд, ты это сможешь закончить?». В большинстве случаев при такой постановке задачи сотрудник, видит, что вам интересен его опыт и его мнение. Иными словами, соглашаясь со сроком, предложенным вами в такой постановке вопроса, или называя свой срок, сотрудник берет ответственность на себя. Самое главное - не «наказывайте» его за те сроки, которые он предложил. А то я иногда сталкиваюсь со следующей реализацией данного пункта.

Менеджер: «К какому сроку можете уложиться?». 
Сотрудник: «Для реализации этого нужно две недели».
Менеджер: «Ну вообще у нас поставка через неделю – поэтому надо уложиться. Идите начинайте, чтобы не терять время».

Так не работает. Таким образом вы убьете всю инициативу в команде. Если вам уже известна крайняя дата, когда изменение должно быть сделано, то вопросы желательно задавать в следующем ключе: «Заказчик ожидает, что мы реализуем это изменение к такой-то дате. На сколько это реально? Что мы сможем успеть сделать? Что мы можем упростить, чтобы успеть?». И опять же помним: вопросы «Почему» задаем тогда, когда уже успели набрать материал для анализа. Также полезно планировать и расставлять контрольные точки вопросами вида «Через сколько будет промежуточная версия результата?» или «Как ты думаешь, через сколько сможешь показать драфтовую версию?».

5. Формирования плана «Б»

«Что ты будешь делать, если не получится решить задачу так?», «Какие еще пути решения этой задачи ты видишь?» «Если этот подход не полетит, к кому пойдешь за помощью/советом?». Эти и другие подобные вопросы необходимо задавать сотруднику, чтобы понять, что он будет делать в случае непредвиденных обстоятельств. Отвечая на эти вопросы, сотрудник начинает задумываться, что даже если не все будет гладко, то он сможет что-то предпринять, чтобы решить задачу. Хочет он или не хочет, но мозг начнет работать в этом направлении и в случае, если план А не сработает с большой вероятностью у него в голове подготовится альтернативное решение. Иными словами, план «Б» позволяет ему чувствовать себя увереннее при решении задачи.

Глядя на эти этапы вы, возможно, заметили, что идея чем-то пересекается с техникой делегирования: убеждаемся, что правильно понимаем результат, затем убеждаемся, что сотрудник умеет решать задачу, затем выдаем задачу и расставляем контрольные точки (которые в последствии надо контролировать).

Как я уже сказал, на первом этапе сложно придумывать вопросы на ходу. Поэтому моя рекомендация – готовьте варианты беседы заранее.

Тренируйтесь, пробуйте, растите.

Всем успехов!

Расскажи друзьям:

По запросу на education@luxoft.com мы ответим на любые дополнительные вопросы касательно обучения в нашем Luxoft Training.
   Подпишись на ежемесячный DigestLT
Успешная форма подписки.
Пользователь только что записался на курс ""
Спасибо!
Форма отправлена успешно.