1. Ориентация на результат
Прежде, чем предпринимать какие-то действия по отношению к манипулятору, надо убедиться, что Вами действительно манипулируют. Так как партнер по взаимодействию находится далеко от нас, нам не доступен язык его тела, который показывает, насколько человек искренен и честен. Самое лучшее в такой ситуации – ориентироваться на результаты работы. Именно поэтому в рекомендации по работе с виртуальными командами часто входит совет по выработке системы метрик, которая и позволяет оценивать результаты деятельности отдельных людей и команды в целом, как руководству, так и самим участникам команды. Отсутствие хотя бы простейшей системы планирования и оценки результатов создает мутное болото неопределенности, в котором очень хорошо плавается некоторым желающим. Следует также отметить, что ориентация только на результаты команды без учета вклада конкретных людей позволяет манипуляторам скрываться за разделяемой ответственностью за результат.
Поэтому на практике при наличии предварительно согласованного с исполнителем плана работ признаками манипуляции может служить отсутствие результата при наличии множества весомых оправданий (вина обычно при этом перекладывается на кого-то другого). Это с точки зрения руководителя. Для сотрудника признаком манипуляции может служить опять же отсутствие требуемого результата по мнению руководителя с последующими попытками бесплатно воспользоваться временным ресурсом сотрудника.
Управление виртуальными командами
Пространство, время и культура: новые возможности для глобальных манипуляторов и как им можно противостоять (часть 3 - Как противостоять манипуляциям?)
06.11.201121:5906.11.2011 21:59:48
Пространство, время и культура: новые возможности для глобальных манипуляторов и как им можно противостоять (часть 2 - варианты манипуляций)
02.11.201114:2302.11.2011 14:23:54
1. Проблемы с техникой
В зависимости от используемого инструментария возможны следующие варианты реализации этой манипуляции:
Не получил письмо. Эта манипуляция позволяет нерадивому сотруднику не выполнять поставленную задачу, сделав вид, что электронное письмо с заданием потерялось где-то по дороге. При большой разнице во времени между ним и руководителем он сможет «сэкономить» себе целые сутки. Грубый способ реализации манипуляции – просто сообщить, что письмо потерялось. Более тонкий – сообщить, что оно было задержано фильтром спама. В этом случае достигается вторичная выгода – неявно дать понять руководителю, что его задачи представляют собой никчемный спам.
В зависимости от используемого инструментария возможны следующие варианты реализации этой манипуляции:
Не получил письмо. Эта манипуляция позволяет нерадивому сотруднику не выполнять поставленную задачу, сделав вид, что электронное письмо с заданием потерялось где-то по дороге. При большой разнице во времени между ним и руководителем он сможет «сэкономить» себе целые сутки. Грубый способ реализации манипуляции – просто сообщить, что письмо потерялось. Более тонкий – сообщить, что оно было задержано фильтром спама. В этом случае достигается вторичная выгода – неявно дать понять руководителю, что его задачи представляют собой никчемный спам.
Пространство, время и культура: новые возможности для глобальных манипуляторов и как им можно противостоять (часть 1 - вступление)
28.10.201111:5528.10.2011 11:55:54
В последнее время все большее число организаций адаптирует социальные технологии, получившие широкое распространение в Интернете, для решения своих деловых задач. Например, согласно опросу Forrester Research, в 2010 году 45% из опрошенных компаний в Северной Америке и Европе планировали использовать wiki и 32% планировали использовать социальные сети, такие как Facebook и LinkedIn. Социальные технологии позволяют достичь нескольких целей. Одна из основных – улучшение количества и качества связей, как внутри организации, так и с ее внешним окружением, приводящее к росту социального капитала, который, по мнению Ф.Фукуямы, оказывает существенное воздействие на жизнеспособность и масштаб экономических организаций, делая их гораздо более конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.
Виртуальные команды. Как стать ближе к людям, если ты далеко от них?
15.04.201114:3615.04.2011 14:36:40
Испокон веков идет добрая традиция правителей ходить в народ. Как мы знаем из сказок «Тысячи и одной ночи» и других не менее достоверных источников государи любили переодеться в рубище и расхаживать инкогнито по своим владениям, чтобы понять, чем живет простой люд. Еще больше представители власти любили являться народу открыто. Делали они это с самыми разными намерениями. Одни, чтобы вдохновить на подвиг; другие, чтобы устрашить, а третьи, чтобы внушить людям свои идеи. Иногда было достаточно только одного появления государя, чтобы произвести неизгладимое впечатление на массы. Вспомним, например, «Войну и мир» и переживания юного Николая Ростова при приближении императора Александра к армии – он испытывал «чувство самозабвения, гордого сознания могущества и страстного влечения к тому, кто был причиной этого торжества. Он чувствовал, что от одного слова этого человека зависело то, чтобы вся громада эта (и он, связанный с ней, -- ничтожная песчинка) пошла бы в огонь и в воду, на преступление, на смерть или на величайшее геройство, и потому-то он не мог не трепетать и не замирать при виде этого приближающегося слова».
Чему нас учат продуктовые компании (часть 2)
04.03.201119:2204.03.2011 19:22:44
Первую часть см. в .
Здоровый образ жизни
Забота о здоровье своих сотрудников – еще один признак здравого подхода к менеджменту в организации. Пример такого подхода – программа «Чемпион по здоровому образу жизни». Эта программа предполагает, что сотрудники набирают определенные баллы при выполнении действий, направленных на улучшение своего здоровья. В зависимости от количества набранных баллов сотрудники получают вознаграждение.
Здоровый образ жизни
Забота о здоровье своих сотрудников – еще один признак здравого подхода к менеджменту в организации. Пример такого подхода – программа «Чемпион по здоровому образу жизни». Эта программа предполагает, что сотрудники набирают определенные баллы при выполнении действий, направленных на улучшение своего здоровья. В зависимости от количества набранных баллов сотрудники получают вознаграждение.
Чему нас учат продуктовые компании? (часть 1)
25.02.201119:4325.02.2011 19:43:29
Недавно минуло три года, как я работаю с одним из моих клиентов – небольшой американской компанией, разрабатывающей софт. Эта компания конкурирует с большими монстрами в своей рыночной нише и не просто выживает в этом бизнесе, а довольно успешно развивается. Я очень рад, что мне довелось поработать с этим клиентом. Для меня он представляет собой яркий пример положительных тенденций, которые есть в американском бизнесе. Здесь я хочу выделить некоторые подходы или инструменты, которые, на мой взгляд, способствуют их успеху. Эти подходы в той или иной мере применимы и к управлению виртуальными командами, в особенности, если учесть тот факт, что эта компания имеет офисы разработки и продаж в нескольких странах и на разных континентах и при этом работает, как единое целое, как одна большая сплоченная команда.
Выйти за рамки ситуации
24.02.201116:5424.02.2011 16:54:58
Недавно мы с коллегой обсуждали ситуацию с одним «проблемным» сотрудником. Чтобы проиллюстрировать, чего же этому сотруднику не хватает, коллега прислал мне следующую притчу:
Отрывок из книги А. Тарасова "Миллионер"
Цитата
| Где то на Востоке у богатого хозяина было два работника, занимавшихся одинаковым делом, но одному из них хозяин платил в два раза меньше. И однажды тот не выдержал и спросил хозяина:
— Почему же я получаю в два раза меньше? — Попробую объяснить тебе на примере, — отвечал хозяин. — Вон, видишь, в пустыне идет караван? Узнай, куда он направляется! И работник побежал. Узнав, куда идет караван, он вернулся и говорит: — Этот караван идет в Дербент. — А что везет этот караван? — спрашивает его хозяин. — Сейчас узнаю, — сказал работник и опять побежал. Вскоре возвращается: — Этот караван нагружен хлопком и тканями. — А кто главный караванщик, как его зовут и откуда он родом? И работник побежал в третий раз. Когда он вернулся, хозяин вызвал второго работника и попросил его узнать, куда идет караван. Работник очень скоро вернулся и говорит: — Этот караван идет в Дербент, нагружен он тканями, караванного сопровождающего зовут Ахмед, его жену зовут Зульфия, он заключил еще много сделок и в следующем месяце караван пойдет по той же дороге… |
Отрывок из книги А. Тарасова "Миллионер"
О быстром доверии
07.02.201100:0307.02.2011 00:03:04
На мысль написать этот пост меня навел рассказ коллеги об ее работе в одном из проектов. Она работала в виртуальной команде, и ее непосредственным начальником оказался индус, который физически находился в Канаде. Началось все очень хорошо. Она довольно быстро решила, что он является компетентным специалистом в своем деле и работать с ним интересно и комфортно. Она сама считает, что за недостатком сведений это мнение сформировалось под влиянием нескольких стереотипов. Во-первых, он руководитель в крупной серьезной западной компании. Во-вторых, он канадец (хотя и индийского происхождения), что предполагает большую компетентность в менеджменте по сравнению с российскими специалистами. В процессе дальнейшего взаимодействия это ее первоначальное мнение вроде бы подтвердилось. Индус довольно четко ставил задачи и проверял их выполнение. Каких-то сомнений в его профессиональной пригодности не возникало. Пока не произошло одно событие.
Как усложнить проект
21.12.201003:3621.12.2010 03:36:09
Представьте себе, что стартует новый проект под Вашим управлением, который будет выполняться виртуальной командой. Команду набрали совсем недавно, и большинство из ее членов находится удаленно от Вас. Кроме задачи выполнить проект перед Вами, как перед ее менеджером, стоит еще одна задача – за время сравнительно короткого испытательного срока оценить, насколько новые люди пригодны для работы в Вашей организации. К окончанию испытательного срока Вы должны принять обоснованное решение о том, продолжает ли человек работать в организации или лучше расстаться c ним.
Далее можно рассмотреть два сценария возможного развития событий. При одном из них проект оказывается простым. Команде удается выполнять проектные цели, работая спокойно, не напрягаясь. Вроде бы все хорошо, проект реализуется успешно. Но появляется вопрос, а можем ли мы по-настоящему оценить человека, принимающего участие в таком проекте? Можем ли мы понять, насколько он компетентен, насколько его ценности соответствуют ценностям организации, каков его потенциал развития?
Далее можно рассмотреть два сценария возможного развития событий. При одном из них проект оказывается простым. Команде удается выполнять проектные цели, работая спокойно, не напрягаясь. Вроде бы все хорошо, проект реализуется успешно. Но появляется вопрос, а можем ли мы по-настоящему оценить человека, принимающего участие в таком проекте? Можем ли мы понять, насколько он компетентен, насколько его ценности соответствуют ценностям организации, каков его потенциал развития?
Межгрупповое взаимодействие
07.12.201004:3907.12.2010 04:39:52
Обычно, говоря про команду, мы имеем в виду нечто целостное, не делимое на составные части. Если внутри команды появляются какие-то обособленные группы, считается, что это в целом плохо для нее, так как делает ее менее сплоченной. От таких групп стараются избавиться. В случае виртуальной команды ситуация несколько сложнее. Если команда включает в себя представителей различных культур, разделенных территориальными и временными барьерами, высока вероятность, что в команде будут формироваться отдельные группы по признаку принадлежности к одной культуре или даже просто по тому, что люди находятся рядом, видят друг друга и могут пойти и выпить вместе пива после работы. От таких групп внутри команды избавиться очень сложно, да и не нужно, наверное. Скорее лидеру команды надо учиться управлять, как отдельными людьми, так и целыми группами в рамках команды. Для этого он должен иметь представление о позитивных и негативных эффектах, которые могут возникать при групповом взаимодействии, и знать, что делать для уменьшения вероятности возникновения последних.
Об использовании электронной почты в виртуальных (распределенных) командах
22.11.201002:3622.11.2010 02:36:33
Несмотря на то, что программы для быстрого обмена сообщениями становятся все более популярными в проектных командах, старая добрая электронная почта по-прежнему не теряет своей актуальности. Особенно полезна она для организации работы в глобальных виртуальных командах, позволяя им успешно преодолевать временные барьеры между людьми, разбросанными по различным странам и континентам. В таких командах, кроме временных барьеров, часто присутствуют и культурные барьеры, разделяющие людей из разных стран. К сожалению, культурные барьеры электронная почта преодолевает не столь успешно, как временные. Типичной ситуацией здесь является нарушение взаимодействия в команде из-за сильных различий во владении основным языком коммуникации между носителями языка и теми членами команды, для которых этот язык не является родным.
Кросскультурный менеджмент
12.11.201002:1412.11.2010 02:14:27
Виртуальные команды часто объединяют людей, относящихся к различным культурам. Для управления такими командами лидеру необходимо обладать знаниями об особенностях этих культур, чтобы обеспечить наиболее эффективное взаимодействие между их представителями. В настоящее время известно несколько хорошо зарекомендовавших себя на практике моделей, описывающих характеристики культур разных стран. Рассмотрим их далее.
Управление идентичностью в виртуальной команде
14.10.201001:3614.10.2010 01:36:44
Поговорим об идентичности и о том, как ее можно использовать для более эффективного управления виртуальными командами. Теория социальной идентичности (более подробно про нее можно почитать здесь: ) объясняет различные эффекты, возникающие при взаимодействии нескольких групп. В ее основе лежат следующие утверждения (по материалам ):
1) Человек обладает личной и социальной идентичностью. Личная идентичность связана с индивидуальными характеристиками человека, а социальная идентичность с его принадлежностью к какой-либо социальной группе (программист, мужчина, москвич). Для нас важна социальная идентичность, которую можно понимать, как часть «Я» человека, включающую в себя знание о членстве в определенной группе вместе с ценностной и эмоциональной составляющей этого членства.
Управление доверием
07.10.201001:5407.10.2010 01:54:24
Настало время поговорить об одном из важнейших инструментов организации совместной работы виртуальных сотрудников в целостной команде – управлении доверием. В посте я говорил, почему доверие важно именно для виртуальных команд, и каковы основные факторы, влияющие на установление доверия. Здесь я хочу разобрать эти факторы более подробно и понять, как лидер может влиять на эти факторы.
Дифференциация команды
05.10.201002:3605.10.2010 02:36:26
До того, как команда начнет функционировать, необходимо реализовать предварительный этап ее формирования, который заключается в подборе людей таким образом, чтобы они смогли составить эффективный функциональный коллектив. Считается, что одной из важнейших предпосылок формирования такого коллектива является дифференциация, то есть подбор людей, отличающихся друг от друга по какому-либо признаку.
Несмотря на то, что многие руководители понимают, что дифференциация полезна, гораздо меньшее их число осуществляет дифференциацию команды на практике.
Несмотря на то, что многие руководители понимают, что дифференциация полезна, гораздо меньшее их число осуществляет дифференциацию команды на практике.
Подбор сотрудника в виртуальную команду
30.09.201003:5530.09.2010 03:55:17
Практика работы с виртуальными командами показывает, что для эффективной работы в их составе сотрудник должен обладать дополнительными качествами в придачу к тем, которые обычно ожидаются от члена команды. Если говорить в общем, эти качества должны позволять ему хотя бы частично компенсировать те сложности в общении, которые создаются, как распределенностью, так и кросскультурностью виртуальной команды. Эти качества определяются, как способностями, чертами характера, так и багажом знаний, приобретенным за время работы сотрудника. Наиболее полный список таких качеств, с моей точки зрения, подобран в .
О доверии...
30.09.201003:3130.09.2010 03:31:33
Доверие – почему же оно важно именно для виртуальных команд? Дело в том, что людям, чтобы хорошо сработаться и стать единой командой, надо много и качественно общаться между собой. Но по настоящему продуктивно общаются люди, только если доверяют друг другу. Верно и обратное. Настоящее доверие формируется и проверяется только в процессе общения. Таким образом, общение и доверие очень тесно связаны между собой.
Что же мы имеем в виртуальных командах? Ситуация не самая лучшая. Люди не видят друг друга лицо в лицо, глаза в глаза. Общаются по телефону, по почте, по скайпу. Они не видят всех этих невербальных сигналов, которые говорят, что человек не лжет, что ему можно доверять. Да и вообще они общаются гораздо меньше, в основном по рабочим вопросам, не затрагивающим эмоциональную сферу. Поэтому доверие формируется гораздо медленнее, связи между людьми гораздо слабее и команда тратит намного больше времени, чтобы стать хорошей, сплоченной командой.
Что же мы имеем в виртуальных командах? Ситуация не самая лучшая. Люди не видят друг друга лицо в лицо, глаза в глаза. Общаются по телефону, по почте, по скайпу. Они не видят всех этих невербальных сигналов, которые говорят, что человек не лжет, что ему можно доверять. Да и вообще они общаются гораздо меньше, в основном по рабочим вопросам, не затрагивающим эмоциональную сферу. Поэтому доверие формируется гораздо медленнее, связи между людьми гораздо слабее и команда тратит намного больше времени, чтобы стать хорошей, сплоченной командой.
Что такое виртуальная команда?
29.09.201014:1629.09.2010 14:16:19
Давайте попробуем определить для себя, что же такое виртуальная (распределенная) команда. Но, прежде чем говорить о ней, стоит разобраться, что предоставляет собой «просто» команда без приставки «виртуальная». Обычно считают, что команда, чтобы считаться таковой, должна обладать следующими характеристиками:
1. У команды должны быть общие цели, объединяющие всех ее участников.
2. Члены команды должны зависеть друг от друга: только их совместные усилия позволят достичь командных целей.
3. Состав команды должен быть ограничен и более-менее постоянен.
4. В команде должно присутствовать лидерство. Кто-то должен взять на себя лидерские функции. Если таких лидеров несколько, то можно говорить о распределенном лидерстве.
5. Результат совместной деятельности членов команды превышает суммарный результат деятельности этих же людей, но работающих поодиночке, либо в группе.
1. У команды должны быть общие цели, объединяющие всех ее участников.
2. Члены команды должны зависеть друг от друга: только их совместные усилия позволят достичь командных целей.
3. Состав команды должен быть ограничен и более-менее постоянен.
4. В команде должно присутствовать лидерство. Кто-то должен взять на себя лидерские функции. Если таких лидеров несколько, то можно говорить о распределенном лидерстве.
5. Результат совместной деятельности членов команды превышает суммарный результат деятельности этих же людей, но работающих поодиночке, либо в группе.
Цель создания блога по управлению виртуальными командами
17.09.201017:0117.09.2010 17:01:32
Виртуальные (распределенные) команды - это детище нашего современного, высокотехнологичного, все более глобализирующегося мира. Существуют разные точки зрения на феномен виртуальных команд. Одни считают, что, если мы хотим сделать что-то действительно выдающееся, мы должны собрать людей в одном месте, чтобы они могли непосредственно общаться между собой, - только так можно делать сложные и интересные проекты.
